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Os vários chápeus do(a) Consultor(a)
A atividade de Consultoria teve um grande impulso
nos últimos anos, devido em parte a radicais mudanças
na forma de gestão de empresas e o resultante ingresso no
mercado de trabalho de trabalho de excelentes e experientes profissionais.
Fico geralmente muito contente com o sucesso de novos
Consultores, inclusive alguns antigos clientes meus, mas não
posso deixar de chamar a atenção para as dificuldades
que alguns estreantes estão encontrando para se firmar na
atividade.
Conhecimento, experiência, formação e um curriculum
profissional recheado de nomes de empresas importantes ajuda muito,
mas não garante sucesso. Tenho ajudado alguns destes profissionais,
atônitos e frustrados com as dificuldades de manter uma relação
profícua com seus clientes, apesar do seu "pedigree"
profissional. Afinal, o que é ser Consultor(a)? Arte, missão,
negócio ou lazer? Aos poucos eles descobrem que o sucesso
na consultoria depende de uma mistura delicada e única entre
as características do cliente e da cultura da empresa com
a competência, sensibilidade e empatia do consultor, culminando
com a escolha adequada do papel a ser desempenhado naquele momento
e do verdadeiro serviço a ser prestado.
Independentemente da área técnica ou do negócio,
quando um executivo procura um consultor ele tem necessidades tanto
de resultados quanto de desenvolvimento e crescimento pessoal. Tem
mais sucesso o Consultor que consegue um "blend" adequado
destas duas necessidades, escolhendo entre os seus vários
papéis o mais adequado à situação.
Champion, Kiel e Mclendon, consultores americanos, desenvolveram
um grid para posturas de consultores, analisando o trabalho dos
consultores em duas dimensões : desenvolver pessoal e profissionalmente
os seus clientes e apresentar resultados. Eis alguns dos papéis:
Parceiro
Consultor e Cliente produzem resultados e se desenvolvem mutuamente.
Somente funciona quando ambos têm maturidade e competências
semelhantes ou complementares. O cuidado aqui é não
confundir parceria com carona. Carona é quando só
um faz e o outro leva a culpa ou os louros, tanto faz se Cliente
ou Consultor.
Professor
Organiza as últimas e principais contribuições
teóricas e práticas disponíveis no mercado
de conhecimento para que o cliente se atualize. Costuma falar sobre
o "estado da arte" dos assuntos da sua especialidade mas
a sua contribuição tanto para resultados quanto para
o desenvolvimento do cliente é genérica.
Modelador de comportamentos
Costuma dizer : "eu faço isto primeiro, você me
observa , aprende e depois reproduz". É o que acontece
quando um cliente quer comprar o nosso "know how", ou
quando formamos multiplicadores. Obviamente, só vende "know
how" o Consultor que tiver o que oferecer como modelo. Caso
contrário, o cliente procurará o modelo original.
Especialista em determinado assunto
É o que faz e diz o que deve ser feito. Costuma apresentar
resultados mas não ensina, nem desenvolve as pessoas e normalmente
cria dependência para com o seu trabalho. É usado em
atividades muito específicas e funciona quase como uma terceirização
e não como Consultoria.
Assessor técnico
Oferece respostas às questões técnicas, desde
que o Cliente faça as perguntas certas. Tem um relação
indireta com os resultados mas pode melhorar o repertório
de conhecimentos e a segurança teórica dos clientes.
Conselheiro
Tem pouca interferência direta nos resultados mas é
exatamente o que muitos executivos precisam para desenvolvimento
pessoal e profissional. Este é um "chapéu"
que o consultor deve usar apenas em momentos críticos para
o cliente. A atuação do conselheiro deve ser discreta
e é melhor desenvolvida por aqueles que têm sólida
formação teórica e, mais do que experiência,
sabedoria em determinado assunto.
Facilitador
Acompanha o cliente que está envolvido em algum projeto e
oferece ajuda técnica e pessoal durante o processo. As ações
mais comuns do facilitador consistem em avaliar o andamento do processo,
oferecer tecnologia e instrumentos, organizar informações
e, principalmente, apoiar o cliente nos momentos de insegurança,
medo ou excessiva autoconfiança. Um facilitador precisa usar
a sua visão de águia, a paciência de oriental,
a perspicácia e a determinação de um guerreiro
e uma extrema capacidade de lidar com a própria frustração
pois ele não tem poder formal e as coisas nem sempre saem
como ele orientou, mas como foi possível para o cliente e
seu grupo.
"Coach"
Transforma a consultoria num programa de treinamento e desenvolvimento
individualizado ou grupal. Usa com precisão técnicas
de "feedback" e modelação de comportamentos
para desenvolver o seu cliente sabendo da possibilidade de logo
ter um novo concorrente ou de ter os seus serviços dispensados.
Assim como no papel de modelador de comportamentos, o sucesso pode
significar a perda de um cliente.
Observador refletivo
Não é muito comum em nossa realidade carente de resultados
imediatos. Acompanha um cliente ou uma empresa ao longo de anos
e oferece análises e conclusões. Não tem responsabilidades
diretas por resultados nem pelo desenvolvimento direto dos clientes
mas pode ser muito útil em processos longos de reestruturação
e desenvolvimento de organizações. Costumam ser chamados
pela plebe de medalhões e é mais comum que ofereçam
seus serviços aos altos escalões de empresas ou a
grupos de acionistas.
Gostaria de alertar aos novos consultores que:
- estes papéis podem ser desempenhados tanto por consultores
externos quanto internos;
- está mais preparado para o sucesso o consultor que tiver
flexibilidade para assumir mais de um papel e, principalmente, o
que tiver sensibilidade para escolher o papel adequado à
hora
e à maturidade do cliente;
- nenhum dos papéis é melhor ou pior. Ele simplesmente
deve estar adequado às necessidades e expectativas do cliente.
- precisamos saber quais os papéis que desempenhamos melhor,
ou pior, para potencializá-los ou desenvolvê-los.
- estes papéis somente são eficazes quando temos uma
noção clara de quem são os nossos clientes,
e qual a hierarquia das nossas relações.
Comumente o consultor desempenha papéis complementares a
mais de um cliente na mesma organização. Distribuindo
estes papéis numa grade, na qual a dimensão horizontal
indicasse a responsabilidade do Consultor por resultados e a vertical
pelo desenvolvimento pessoal dos clientes (assim como os consultores
americanos Champion, Kiel e Mclendon fizeram), teríamos o
seguinte resultado: |
Encontramos na realidade brasileira
um conjunto de atividades e serviços associados à
palavra Consultoria que mereceriam maior atenção e
discussão por parte dos profissionais de RH e principalmente
dos próprios consultores.
Assim como em qualquer outra atividade, há joio e há
trigo bom. Aprender a separá-los é ajudar a melhorar
a qualidade dos serviços prestados numa área e num
momento crítico da economia brasileira. Em outras palavras,
quero dizer que os executivos que compram serviços de consultoria
têm o poder de contribuir para o desenvolvimento de bons profissionais
consultores. Discutir competências, modelos de atuação,
abordagens teóricas e metodológicas também
é uma forma de se evitar que uma atividade tão desafiadora
e interessante seja banalizada pelo excesso de ofertas de serviços
e complacência e desinformação de clientes.
Como escolher o seu consultor pode ser uma discussão muito
importante para os próximos Boletins SeniorNet. |
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